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[精华] 银行新一代大型IT项目建设的几点思索

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1#
发表于 2014-1-23 22:49 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
本帖最后由 家住海淀 于 2014-2-19 11:36 编辑

早在2009年工商银行就实质开始了第四代核心银行的建设,当时也有人叫做是第四代的综合业务系统建设的工作,后来建行、中行陆续跟进,后来一些中型的商业银行和小型城商行也无一不在进行新一代的核心银行的建设,在这些建设中几个突出的特点是建设范围大,覆盖业务多(很多是颠覆性的),投资金额高,人力耗费超过任何以往等等特点,其中对商业银行的影响和意义不言而喻。      这几年银行的业务发展速度很快,产品和服务的创新程度和频率越来越高,新一代的信息系统的建设就是在这样的背景下产生的,从最后的建设成果上来说,受制于各种各样的原因,还是继承的多,突破的少,为什么会这样呢,个人几点思索如下:
     1)第一个原因是复杂度高,经过中国银行这么多年的业务发展和积累,中国的银行产品和服务种类、业务复杂度超过了任何以往,特别是从以产品为中心向以客户为中心这个突破过程中,难度非常高,不是每家银行都有清晰的思路的,很多时候是走着做着就偏离了原来的设想,最终失去了最初规划的很多特色,当然从效能产出上就大打折扣了。
     2)第二个原因规划不足,实际上不能说大家在规划上投入的少,但规划的颗粒度和框架上清晰度上还是不够,一般的规划项目都是要分为现状的调研与 摸底、业务与IT规划设计,最后是实施路线图,但是从目前了解到情况却是现状摸索不清楚,这固然和以前的欠账有关系,但是对规划的认识认识不足和准备不足也有很大关系,大多数的银行都是启动了专门的规划研究项目的,也花了不少钱请了知名的外部咨询公司来做指导,这些被寄予厚望的外部咨询公司也没带来真正适合中国的国际经验与视野,多事照抄国外同业或者跨行业的经验,至于是否落地产生效益没人负责。 而作为行方本身来说也不能期望通过一次调研和规划就能解决所有的问题,大部分的业务部门本身缺乏长远的业务规划和设计,常常表现为眼高手低,自己也说不清楚,规划多变,生命周期短等情况,整个规划的价值和指导作用就降低了很多。
     3)第三个原因是无法很好地理顺新规划和不断发展的业务之间的关系,大多数的新一代建设都要持续3~5年,甚至更多,规划和设计中没有很好地理顺规划的兼容性和前瞻性,没有解决好规划设施和新业务发展之间的关系,或者为了时效性的要求在老系统上建设,或者新系统建设完成之后,又不得不拆掉重来,重复建设,浪费资源和预算,解决这个问题需要IT部门和业务部门保持高度的共识的情况才可以开始建设,否则不要轻易启动。
     4)第四个原因就是系统本身的功能界面和关系的理解不到位,新的规划中难免会进行系统的再造和功能的剥离与组合,但是因为考虑不足,或者说根本就不愿意考虑,造成有些功能没人建设,有些建设时重复的,系统之间的耦合关系和界面不清晰,甚至出现架构上的冲突,造成无法或者高成本的解决方案。
     5)第五个原因,企业本身管理和定位的问题,万事必须靠组织与制度的驱动和配合,大多数的银行在进行业务再造和it建设规划的时候,没有进行相应的组织架构的设计,无法从业务规则明确,组织保障,资源保障上进行顶层设计,加之新一代的系统本身建设周期长,覆盖内容多等原因,这些组织机构层面的变化输入到系统建设中产生了很多负面的影响。
     
     解决方案上,前四点其实都可以进行针对性的解决,最难的是第五点,也是最艰巨的,这需要系统性的考虑才可能有综合性效益较好的解决方案。 以下仅对第四点略略展开讨论:
     1)规划的用于支撑业务功能的技术系统职能必须单一,不可既当香水商,又当着做臭豆腐的,结果必然是什么都做不好,例如客户信息管理系统本身只管理信息,而不应该承担关于账务、核算、业务逻辑等其他职能。
     2)规划的技术系统必须充足的SOA架构的支持,外部松耦合,内部紧整合,外松内紧,方可应变自如。
     3)项目实施方法上不要再遵守传统的基于瀑布式的开发方法,这样无法让一些建设成果及时的应用运营,产生实际的效益,赢采用瀑布和敏捷方法结合的方法,进行解耦和降低复杂度 ,高层有设计,统一的平台和家属架构下,进行分解组件建设,不断整合,不断优化,逐步到位的策略进行。
     4)合理确定平台级支持项目和外围功能性项目的关系,平台先开路,功能应用不断加载和对接,不可胡子眉毛一把抓。
     
     新一代的商业银行系统建设投资巨大,承载职责与功能巨大,是唯一的能单一环节能瘫痪全行的业务风险集中点,以上仅为个人几点粗浅理解,更多的最佳实践还需要进一步的探索。


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2#
发表于 2014-1-23 22:50 | 只看该作者
本文系个人原创,理解有限,仅供交流。

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3#
发表于 2014-1-24 09:54 | 只看该作者
嗯,由此看来,信息系统的更新换代,先从核心系统的替换开始,是比较合适的。核心变更后,整个运行平台才不会偏离方向。

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日期:2010-03-01 11:21:012013年新春福章
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日期:2014-02-18 16:41:11沸羊羊
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4#
发表于 2014-1-24 10:36 来自手机 | 只看该作者
支持原创。

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日期:2013-02-25 14:51:24蛋疼蛋
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日期:2014-02-18 16:42:02马上有房
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日期:2015-03-06 11:57:31秀才
日期:2015-12-14 15:09:38
5#
发表于 2014-1-24 22:00 | 只看该作者
看不懂,太宏观了

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IT宝贝
日期:2010-04-13 14:05:252014年新春福章
日期:2014-02-18 16:42:02马上有房
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6#
发表于 2014-1-25 00:50 | 只看该作者
写得很好,看得出楼主参与过近期的大型核心项目建设。
我个人最近也有点心得。核心项目建设的成败,受甲方企业文化的影响也很深。

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日期:2012-01-04 11:51:22ITPUB十周年纪念徽章
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发表于 2014-1-25 09:35 | 只看该作者
这个帖子,不看都要顶!!!版主辛苦1

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优秀写手
日期:2014-04-04 06:00:15
8#
发表于 2014-1-25 11:15 来自手机 | 只看该作者
看来邮储差别人好大一节啊

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发表于 2014-1-25 14:16 | 只看该作者
能否廋核心等生产系统,重视ESB,数据仓库,以及做好系统级的整合比如数据库,ETL抽取工具等的统一规划。所有的生产都很简单,只做该做的那一点工作,然后就应该是内部记账,或者管理平台的工作。。。。

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日期:2013-05-18 10:59:41林肯
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日期:2014-02-18 16:44:08马上有对象
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10#
发表于 2014-1-27 10:05 | 只看该作者
我也觉的瘦核心是方向,千变万化,记账不变。其实所有经济活动就两个基础,会计和法律。核心不必要做大而全,做好记账工作,并且灵活应对各种创新和业务情况变化。具体业务管理还是由各个业务系统来管。

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